KAJIAN OPERASI & TEKNIK

I.PENDAHULUAN
Banyak pelaku bisnis tidak saja pada masa lalu tetapi juga pada masa sekarang yang berpandangan bahwa sukses sebuah organisasi bisnis atau perusahaan dan industri, tergantung pada investasi dan asset yang dimilikinya. Para pelaku bisnis tersebut berpendapat bahwa investasi (modal) merupakan factor penentu, karena dapat digunakan untuk mengadakan prasarana dan sarana serta serta tekhnoloi yang relevan dalam menjalankan bisnis yang menjadi pilihannya. Disamping itu dapat dipergunakan juga untuk mengupah tenaga kerja yang membantunya. Pendapat itu memang tidak seluruhnya keliru, meskipun segera timbul masalah tentang bagaimana mendapatkan tenaga kerja sebagai sumber daya manusia yang memiliki kemampuan prima dan relevan dengan bisnis yang akan dilaksanakan. Pada giliran berikut timbul masalah tentang bagaimana mempertahankan tenaga kerja sebagai sumber daya manusia yag terbaik dan mampu bekerja secara efektif dan efisien yan telah dimiliki, agar tetap bersedia bekerja tanpa menginginkan dan berusaha untuk pindah ke perusahaan lain.

Kondisi seperti diuraikan diatas menunjukkan bahwa sebuah perusahaan sangat dipengaruhi dan bahkan tergantung pada kualitas dan kemampuan kompetitif SDM yang dimilikinya. Strategi bisnis di masa yang akan datang yang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat mem¬bangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain: globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi dan perubahan komposisi angkatan kerja. Perubahan karakteristik angkatan kerja yang ditandai oleh berkurangnya tingkat pertumbuhan tenaga kerja, semakin meningkatnya masa kerja bagi golongan tua, dan peningkatan diversitas tenaga kerja membuktikan perlunya kebutuhan perencanaan SDM. Dengan demikian, proyeksi demografis terhadap angkatan kerja di masa depan akan membawa implikasi bagi pengelolaan SDM yang berhubungan dengan perencanaan SDM yang efektif.

Peramalan kebutuhan SDM di masa depan serta perencanaan pemenuhan kebutuhan SDM tersebut merupakan bagian dalam perencanaan SDM yang meliputi pencapaian tujuan dan implementasi program-program. Dalam perkembangannya, perencanaan SDM juga meliputi pengumpulan data yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keefektifan program-program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program pada saat diperlukan. Tujuan utama perencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, yang harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi (Jack¬son & Schuler, 1990). Dengan demikian, perencanaan SDM merupakan suatu proses menterjemahkan strategi bisnis menjadi kebutuhan SDM baik kualitatif maupun kuantitatif melalui tahapan tertentu.

II.PERMASALAHAN

Seperti sudah diketahui, sangatlah tidak mudah dalam memilih orang yang tepat untuk duduk pada suatu posisi tertentu di organisasi dalam masa transisi semacam sekarang ini, apalagi untuk menangani posisi yang sangat strategis bagi organisasi. Dimana untuk melakukan hal tersebut diperlukan rekaman analisa informasi dari data yang dimiliki orang tersebut sejak masuk organisasi, sampai dengan merencanakan pendidikan serta kesempatan/tantangan apa yang perlu diberikan kepada personil bila ia ingin diproyeksikan pada jabatan tertentu.

Disamping itu diperlukan juga sistem kesejahteraan yang optimal, sesuai dengan prestasi yang dicapai, agar orang-orang yang berprestasi dapat tetap dipertahankan kemampuan dan keberadaannya di suatu organisasi, dan juga meningkatkan kemampuan personil dengan menentukan pendidikan apa yang dibutuhkannya.

Berdasarkan pertimbangan tersebut diatas, diperlukan suatu sistem kepegawaian yang dapat memenuhi kebutuhan proses/analisa dan informasi tersebut diatas. Oleh karena itu diperlukan langkah langkah atau strategi yang harus dibuat untuk menunjang perencanaan sdm yang optimal yaitu:
1. Perencanaan sumber daya manusia strategic
2. Model perencanaan SDM
3. Implementasi perencanaan SDM
4. Peramalan SDM
5. Alat dan tehnik peramalan SDM
6. Nilai dari perencanaan SDM
7. Analisa Jabatan
8. Pendesainan pekerjaan
9. Penstrukturan organisasional
10.Sistem informasi sumber daya manusia

III.LANDASAN TEORI

Perencanaan SDM (HR Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan SDM organisasi dari posisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan strategi SDM adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer SDM dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia (people-related business issue ). Tujuan dari integrasi sistem adalah untuk menciptakan proses prediksi demand SDM yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan SDM harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama dalam memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai.
Perencanaan SDM harus terkait dengan perencanaan organisasi secara keseluruhan karena tujuan perencanaan SDM harus menempatkan figur yang tepat waktu dan tepat tempat (Jackson, 1990). Perencanaan SDM merupakan unsur penting dalam mengembangkan perencanaan stratejik suatu organisasi. Perencanaan stratejik merupakan keputusan organisasi yang memuat tentang apa yang akan dicapai sesuai misi organisasi dan bagaimana cara yang dilakukan untuk mencapai misi tersebut (Ivancevich, 1995). Buller (1990) telah melakukan penelitian terhadap delapan perusahaan terbesar di USA untuk mengetahui hubungan antara perencanaan stratejik dengan fungsi Manajemen SDM dan diperoleh gambaran bahwa terdapat empat macam tingkat hubungan antara perencanaan stratejik dengan Manajemen SDM, yaitu :
1. Administrative linkage, yaitu hubungan yang hanya sebatas pada
kegiatan rutin harian. Dalam hal ini perencanaan strategik dan fungsi SDM terpisah
2. One-way linkage, yaitu hubungan yang terjadi masih searah dan umumnya Manajemen SDM tidak pernah dilibatkan dalam pengambilan keputusan SDM bereaksi melalui disain program yang men¬dukung tujuan stratejik perusahaan.
3. Two-way linkage, yaitu hubungan saling ketergantungan dan saling
mempengaruhi. Manajemen SDM dalam hal ini diangap sebagai partner.
SDM mempengaruhi dan dipengaruhi rencana bisnis. Pendekatan ini
mengakui bahwa profitabilitas memerlukan pengkaitan bisnis dengan
perencanaan SDM karena jika tidak ada figur yang tepat posisi, sasaran
kinerja organisasi tidak akan tercapai (Jackson, 1990).
4. Integratif linkage, yaitu hubungan yang dinamis dan interaktif, bersifat
formal maupun informal. Senior Manajemen SDM dipandang sebagai
partner strategi bisnis dan dilibatkan secara total dalam pengambilan
keputusan. Dengan pendekatan ini perencanaan bisnis bisa dimodifikasi
oleh eksekutif SDM sehingga hasil perencanaan bisnis bisa diperbaiki
secara substansial (jackson, 1990).

Demi keberhasilan pengelolaan sumber daya manusia dalam jangka panjang, organisasi perlu mengintegrasikan antara strategi organisasi, strategi sumber daya manusia, dan perencanaan sumber daya manusia. Ditinjau dari sejarah perjalanannya, integrasi ketiga hal diatas mengalami evolusi, yaitu dimulai dari keterkaitan secara administrative, pertalian satu arah, pertalian dua arah, dan pertalian integrative. Berbagai faktor mempengaruhi kuat-lemahnya tuntutan terhadap integrasi. Faktor-faktor tersebut antara lain:
 Adanya perubahan terhadap tuntutan keahlian tenaga kerja
 Adanya perubahan komposisi angkatan kerja
 Diversifikasi usaha
 Kesetaraan status antara eksekutif sumber daya manusia dengan eksekutif bidang fungsional lain
 Kekurangan keahlian yang tajam
 System kompensasi yang memberikan penghargaan terhadap kinerja eksekutif

Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memperoleh karyawan yang tepat baik jumlah maupun kualitas pada jabatan dan waktu yang tepat. Agar memperoleh perencanaan sumber daya manusia secara efektif, suatu rencana sumber daya manusia mencakup 4 tahapan:
1. analisa situasi atau mempelajari lingkungan
2. meramalkan permintaan sumber daya manusia
3. analisa pasokan sumber daya manusia
4. pengembangan rencana tindakan

Analisa jabatan merupakan dasar bagi sebagian besar aktivitas manajemen sumber daya manusia, karena informasi yang diperoleh dari analisis jabatan dapat dipergunakan untuk penarikan, seleksi, pengupahan, pelatihan karyawan, dan sebagainya. Dalam konteks strategic analisa jabatan diperlukan untuk mendukung perusahaan dalam mengadakan perubahan-perubahan terhadap jabatan yang telah ada, baik melalui penciptaan jabatan baru atau pengurangan terhadap jabatan yang telah ada.

IV.ANALISA MASALAH

Proses perencanaan sering tidak berjalan dengan lancar, karena kebijakan perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi gap antara corporate policies dan personnel policies serta aplikasinya dalam praktik. Perencanaan SDM banyak ditujukan pada manajemen suksesi dan pengembangan dibandingkan dengan aktivitas personalia lain. Gap yang terjadi dalam perencanaan SDM dalam pengembangan dan implementasinya dari strategi SDM dapat dikelompokkan ke dalam empat permasalahan (Rothwell, 1995):
Pertama, perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidak bermanfaat karena adanya perubahan pada lingkungan eksternal organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan kebutuhan bagi perencanaan.
Kedua , realitas organisasi dan bergesernya kaleidoskop prioritas kebijakan dan strategi yang ditentukan oleh keterlibatan interest group yang memiliki power.
Ketiga, kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat manajemen dan ketrampilan serta kemampuan manajer yang memiliki preferensi bagi adaptasi pragmatik di luar konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaan terhadap teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh kurangnya data, kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya rencana korporasi.
Keempat, pendekatan akademik yang dilakukan dalam pengujian kesuksesan perencanaan SDM sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi realita organisasi dan cara manajer mengatasi masalah-masalah spesifik.

Untuk meminimalisasi gap tersebut diatas maka menurut Jackson & Schuler (1990) perencanaan SDM yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencana SDM menuju organisasi modern. Langkah-langkah tersebut meliputi:
• pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan SDM yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan,
• mengembangkan tujuan perencana¬an SDM
• merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan SDM
• mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan. Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun).

Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan SDM yang meliputi tahap :
• investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional;
• forecasting atau permalan atas ketersediaan supply dan demand SDM saat ini dan masa depan;
• perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan, promosi, dan lain-lain;
• utilisasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal. Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan SDM adalah dengan action-driven, yang memudahkan organisasi untuk memfokuskan bagian tertentu dengan lebih akurat atau skills-need, daripada melakukan penghitung¬an numerik dengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi.

Perencanaan SDM umumnya dipandang sebagai ciri penting dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan prioritas utama. Perencanaan SDM merupakan kondisi penting dari “integrasi bisnis” dan “strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning” meski tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower planning menggambarkan pendekatan tradisional dalam upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan SDM terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan SDM harus dilihat sebagai suatu tanggungjawab lini.

V.KESIMPULAN
Perencanaan SDM awal difokuskan pada peramalan kebutuhan SDM di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-program, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program saat diperlukan. Dalam pelaksanaannya, perencanaan SDM harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama perencanaan yaitu memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan SDM harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Hasil evaluasi perencanaan SDM jangka panjang dapat digunakan sebagai dasar perencanaan suksesi organisasi.

Dalam perkembangannya, perencanaan suksesi dirasa sudah tidak lagi sesuai karena banyak terjadi gap antara kebutuhan dengan hasil yang ingin dicapai, oleh karena itu diperlukan alat baru yang mampu menyampaikan kebutuhan organisasi dalam melaksanakan suksesi. Model baru yang mampu menggantikan peranan perencanaan suksesi adalah manajemen suksesi, sehingga diperlukan revisi bagi pembaharuan pelaksanaan suksesi yang didasarkan pada manajemen suksesi

VI. DAFTAR PUSTAKA

1. Iswanto, Y. 2006. manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit UT

2. Purnama, N.2000. Membangun keunggulan bersaing melalui integrasi
perencanaan strategic dan perencanaan SDM. Usahawan.7 (29):3-8

3. Tinjung , DN. 2001. Strategi Terintegrasi dalam perencanaan sumber daya manusia yang efektif. Usahawan.

4. Nawawi, H. 2005. Perencanaan SDM untuk organisasi yang kompetitif. Gajah mada University Press

Bahan ini dimaksudkan sebagai bab pendahuluan dari mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang disiapkan khusus untuk mahasiswa Program Pasca Sarjana --Magister Manajemen yang mencakup mata kuliah MSDM, pentingnya SDM, kecenderungan global: perubahan dan pergeseran dalam fungsi manajer serta antisipasi yang perlu diperhatikan manajemen sumber daya manusia di abad 21.

Pentingnya SDM
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut:
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.” [2]

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar.

Mata kuliah MSDM
Mata kuliah MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).

Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

MSDM Strategis

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut:
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”. [3]

Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.
Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.

Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari total perdagangan (impor dan ekspor) Amerika Serikat pada tahun 1991 bernilai US$ 907 milyar, pada tahun 1996 meningkat menjadi US$ 1.4 trilyun. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:
o berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
o pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang dsb.).
o pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
o demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
o perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing),), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.” [4]

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu. [5]

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau [6].

Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005 [7]. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting [8], yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.


Penutup

Jelaslah bahwa dinamika bisnis awal abad 21 sekarang mengandung kata-kata kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-business (banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikanpun perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.


Kepustakaan/Acuan

Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Jarvis, Chris: http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/personnel/index.html#pest

Andi Dungan, PhD: http://www.graceland.edu/~dungan/hrm/homepage_hrm.html